Обычно, вначале работы с клиентом входные данные минимальны. В целом, на первом скоринге и понимаешь на сколько в организации нарушена или не существует вовсе система обмена финансовой информации — чем меньше информации, чем меньше подробностей, тем больше работы предстоит сделать. Так и было в кейсе с ОНИ. Мы приступили к работе, когда студия ONY была уже далеко не стартап, набрала увесистую команду, реализовала множество заметных работ и нарастила финансовый жирок. Казалось бы, на первый взгляд, все было хорошо: компания растет, растет штат, растут выручки, выводятся дивиденды, не регулярно и весьма бессистемно, но все же. Но чем больше становилась компания, тем тяжелее было ей управлять, учредителям приходилось тратить все большее время на решение задач достаточно прикладного, тактического характера, что все больше отвлекало от создания стратегической инфраструктуры, определения и реализации направления развития.
Учредители зарывались в рутине и при этом не было достоверной информации ни об эффективности производства, ни о том сколько на самом деле “своих” денег имеет организация, сколько можно распределить в качестве прибыли, сколько можно направить на развитие, сколько можно потратить сейчас, а сколько чуть позже, какую отсрочку дать клиенту или бонусы, которые получает команда — как определить их размер и не разориться, а может та политика, которая существует в той или иной форме, ведет к разорению, а не к росту.