Бюджетирование: что это такое

Многие до сих пор считают, что бюджетирование — это история для корпораций: финансовые департаменты, сложные Excel-модели, десятки согласований. А малому и среднему бизнесу достаточно примерно понимать, сколько денег приходит и на что они уходят. На практике всё наоборот. Чем меньше запас прочности у компании, тем важнее заранее понимать, когда и на что не хватит денег — и в этом как раз помогает бюджетирование. В этой статье разберём, что такое бюджетирование, какие цели и виды бюджетов существуют, какие методы используют компании и что уже сейчас стоит заложить в бюджет 2026 года.

Бюджетирование часто рассматривают как разовый расчёт на конец прошлого или начало текущего года: сколько денег есть сейчас, сколько планируется получить и сколько потратить. Но это не так. Бюджетирование — непрерывный управленческий процесс, который постоянно сопровождает бизнес: от постановки целей до контроля фактических результатов и регулярных корректировок.

Бюджетирование — это инструмент, который помогает бизнесу действовать осознанно: понимать последствия решений, управлять ресурсами и удерживать фокус на целях. Ниже — ключевые пункты, как бюджетирования помогает наладить управление компанией.

1. Планирование
Бюджетирование заставляет руководство думать наперёд, а не реагировать на проблемы постфактум. При составлении бюджета компания заранее оценивает возможные сценарии: рост или падение продаж, изменение себестоимости, рост фонда оплаты труда, влияние налогов и внешних факторов.
За счёт этого бизнес:
● готовится к сезонным колебаниям и просадкам;
● заранее видит потенциальные кассовые разрывы;
● может планировать инвестиции и расходы, не рискуя ликвидностью.

2. Координация подразделений
Бюджетирование — это коллективный процесс, над которым одновременно работают сотрудники из разных направлений: продажи, производство, маркетинг, HR, финансы и другие. Он показывает, как решения одного отдела влияют на остальных.
Например, увеличение плана продаж почти всегда тянет за собой дополнительные расходы в смежных функциях: маркетинге, производстве, логистике, IT и поддерживающих подразделениях. Например, придётся увеличить маркетинговые активности и вырастет нагрузка на инфарстукрутуру.

3. Коммуникация и ответственность
Часто финансовая ответственность сосредоточена в одних руках — чаще всего у финансового директора, главного бухгалтера или собственника. В этом случае линейные руководители остаются исполнителями, не влияющими на финансовый результат напрямую, и не заинтересованные в развитии компании.
Бюджетирование позволяет выстроить другую модель управления — через декомпозицию ответственности. Вместо одного ответственного за все финансовые результаты компании у каждого руководителя появляется свой участок с понятными финансовыми показателями: доходы, расходы, маржинальность или эффективность использования ресурсов.
Такой подход меняет управленческое поведение и развивает предпринимательское мышление у менеджеров. Руководители начинают смотреть на свои подразделения не только как на функциональные блоки, но и как на отдельные бизнес-единицы внутри компании. Появляется личная заинтересованность в росте доходов, контроле затрат и повышении эффективности именно своего направления.

4. Мотивация и управление результатом
Бюджетирование часто становится основой для системы мотивации и KPI. Когда показатели бюджета связаны с бонусами и оценкой эффективности, управленцы начинают фокусироваться на результате.
Бюджет помогает:
● задать измеримые цели;
● оценивать вклад руководителей в финансовый результат;
● смещать фокус с KPI ради KPI на достижение действительно полезных показателей.

5. Контроль и оценка эффективности
Одна из ключевых функций бюджетирования — возможность системно сравнивать плановые показатели с фактическими результатами. Это помогает понять, насколько эффективными оказались поведенческие решения.
Анализ отклонений показывает:
● где бизнес недополучил доход и по каким причинам;
● какие расходы вышли за пределы запланированных;
● какие направления работают эффективнее ожиданий, а какие — требуют вмешательства.

Так ответственность за финансовые результаты компании измеряется не общими показателями компании, а конкретными центрами финансовой ответственности — с учётом тех ресурсов и ограничений, которые были заложены в бюджет.

Работа начинается с бюджетных предположений — гипотез о том, в каких условиях бизнес будет работать в следующем периоде. Это управленческое допущение о будущем, на которое затем нанизываются все финансовые расчёты.

Зафиксировать, в каком режиме компания планирует работать в следующем периоде: активно развитие, сохранения текущих масштабов (стагнация) или сокращение. От выбранного сценария зависят последующие решения: объём инвестиций, структура расходов и требования к доходности.

Далее важно закрепить решения, которые уже приняты на уровне собственников и С-level. Масштабирование, оптимизация, запуск или заморозка проектов, изменение структуры команды — всё это отражается в бюджете.

На этом этапе формируются допущения о внешней среде: ситуации на рынке, уровень спроса, рост издержек, налоговая нагрузке, регуляторные изменения. Эти факторы не всегда поддаются контролю, но они определяют устойчивость бюджета и его реалистичность.

Завершающий этап — выделить показатели, которые в наибольшей степени влияют на финансовый результат компании. Это могут быть продажи, маржинальность, загрузка ресурсов, оборачиваемость или другие параметры.

Каждый из элементов бюджетирования отвечает за конкретный тип решений: одни показывают потенциал роста, другие — уровень обязательств, третьи — запас устойчивости. Классическая структура бюджетирования включает прогноз доходов, постоянные и переменные расходы, а также резерв на непредвиденные затраты.

Он формируется на основе исторических данных и ожидаемых изменений в бизнесе. В расчёт принимаются уже существующие показатели продаж и факторы, которые могут повлиять на выручку в следующем периоде.
Используют разные подходы к прогнозированию доходов. Самый простой — экстраполяция прошлых периодов: выручку прошлого года увеличивают или уменьшают на определённый процент. Такой метод быстро даёт результат, но плохо учитывает изменения в бизнесе.
Более сложный вариант — сценарный подход, при котором рассчитываются несколько вариантов развития: оптимистичный, базовый и пессимистичный. Он помогает оценить диапазон возможных результатов, но сам по себе не показывает, какие показатели нужно контролировать, чтобы прийти к нужной цифре.

Например, доход агентства можно разложить разложить на количество проектов, среднюю стоимость проекта и доступную загрузку команды. Если компания планирует рост выручки, становится понятно, за счёт чего его добиться: увеличения числа клиентов, роста цен или расширения команды.
Независимо от выбранного подхода, в бюджетировании стоит закладывать консервативный прогноз доходов. Переоценка выручки создаёт иллюзию финансовых возможностей и часто приводит к перерасходу средств. Более осторожный прогноз, напротив, даёт бизнесу запас устойчивости и снижает риск кассовых разрывов, если фактические показатели окажутся ниже ожиданий.

Это затраты, которые бизнес не может быстро сократить или отменить без последствий для операционной деятельности. Они остаются с компанией независимо от объёма продаж и формируют финансовую ядро, которое задаёт нижнюю границу допустимых затрат. Чаще всего к ним относятся:
● аренда офисных, производственных и складских помещений;
● заработная плата постоянных сотрудников, включая управленческий персонал;
● обязательные страховые взносы и налоги на фонд оплаты труда;
● подписки на сервисы, программное обеспечение и инфраструктуру;
● платежи по кредитам, займам и лизингу;
● расходы на страхование имущества, ответственности и сотрудников;
● фиксированные административные и общехозяйственные расходы.

Переменные расходы напрямую зависят от объёма деятельности бизнеса: они растут или снижаются вместе с выручкой, количеством клиентов, проектов или единиц продукции.В зависимости от модели компании это могут быть разные статьи, но чаще всего к переменным расходам относят:
● себестоимость продукции или услуг — сырьё, материалы, комплектующие, расходники;
● оплата подрядчиков, если она зависит от объёма выполненных работ или количества проектов;
● маркетинговые расходы, привязанные к объёму привлечения клиентов: реклама, лидогенерация, комиссии платформ;
● логистика и доставка, если они растут вместе с объёмом продаж;
● переменная часть вознаграждения сотрудников — бонусы, проценты с продаж, сдельная оплата;
● комиссии агентам, партнёрам и платёжным системам;
● расходы на обслуживание клиентов, которые напрямую зависят от их количества (поддержка, сопровождение, обслуживание контрактов).

Работа с переменными расходами позволяет управлять маржинальностью бизнеса. А при бюджетировании они помогают увидеть, какие статьи съедают прибыль при увеличении объёмов, где есть потенциал оптимизации и какие ограничения возникнут при масштабировании.

В реальности всегда возникают отклонения от бюджета: рост цен у поставщиков, задержки оплат от клиентов, незапланированный ремонт, юридические или регуляторные расходы. Поэтому в бюджете важно предусматривать резерв на непредвиденные расходы.
Оптимальная сумма резерва — 5–10% от общего бюджета. Конкретная величина зависит от зрелости бизнеса, стабильности выручки и уровня внешних рисков. Для компаний в стадии роста или в нестабильной среде резерв может быть выше, для более устойчивых — ближе к нижней границе диапазона.
Важно понимать, что резерв — это не лишние и не свободные деньги, которые можно потратить на инвестии, развитие или закрытие системных перерасходов. Это элемент финансовой устойчивости, который защищает компанию от внезапных кризисов и позволяет не пересобирать бюджет каждый раз при отклонениях.

Бюджет — это не одна таблица, а система взаимосвязанных бюджетов, каждый из которых решает свою управленческую задачу. Такая структура позволяет видеть бизнес одновременно на разных уровнях: от общей финансовой картины до деталей операционной деятельности.

Сводный бюджет (или мастер-бюджет) — это единый финансовый план компании на бюджетный период, который объединяет все направления деятельности и ключевые показатели. В нём отражаются целевые ориентиры бизнеса: выручка, расходы, прибыль, потребность в финансировании. Сводный бюджет служит основой для управленческих решений и позволяет собственнику и руководству видеть целостную картину, а не разрозненные данные по отдельным подразделениям или проектам.

Он отвечает на вопрос, как именно бизнес будет зарабатывать и тратить деньги в рамках основной деятельности. В него входят бюджеты продаж, производства или оказания услуг, закупок, запасов и постоянных расходов. Именно операционный бюджет показывает структуру доходов и затрат, ожидаемую прибыль и уровень операционной эффективности, позволяя управлять результатом не постфактум, а в процессе.

Отражает план капитальных затрат и долгосрочных вложений, которые бизнес делает не ради текущей операционной деятельности, а для будущего роста и развития. В него входят затраты на покупку оборудования, запуск новых направлений, IT-проекты, автоматизацию, а также долгосрочные финансовые вложения. Этот бюджет позволяет оценить, какие инвестиции компания может себе позволить, как они повлияют на денежные потоки и когда бизнес рассчитывает получить отдачу от вложенных средств.

Финансовый бюджет фокусируется на движении денежных средств и обязательствах компании и отвечает на главный вопрос собственника: хватит ли бизнесу реальных денег, чтобы выполнить запланированные действия. Он включает план поступлений и выплат, работу с заёмными средствами, графики погашения обязательств и контроль ликвидности. В отличие от операционного бюджета, финансовый бюджет показывает не прибыль на бумаге, а фактическую платёжеспособность бизнеса и помогает заранее увидеть кассовые разрывы.

Финансовый бюджет фокусируется на движении денежных средств и обязательствах компании и отвечает на главный вопрос собственника: хватит ли бизнесу реальных денег, чтобы выполнить запланированные действия. Он включает план поступлений и выплат, работу с заёмными средствами, графики погашения обязательств и контроль ликвидности. В отличие от операционного бюджета, финансовый бюджет показывает не прибыль на бумаге, а фактическую платёжеспособность бизнеса и помогает заранее увидеть кассовые разрывы.

Такой подход хорошо работает в крупных компаниях с жёсткой иерархией, а также в ситуациях, когда бизнесу важно быстро навести порядок в финансах. Его часто используют в кризисные периоды, при резком падении выручки или необходимости оперативно сократить расходы.

Подразделения сами рассчитывают бюджеты исходя из своих задач и ресурсов, после чего руководство сводит их в общий план и при необходимости корректирует.

Подход «снизу вверх» чаще используют малые и средние компании, а также бизнесы с проектной логикой работы, где многое зависит от конкретных команд и людей. Он подходит для ситуаций, где важна гибкость, адаптация и вовлечённость руководителей в финансовый результат.

На практике компании редко используют модели в чистом виде. Чаще всего работает гибридный подход: сверху задаются стратегические ориентиры и ограничения, а снизу — наполнение бюджета конкретными цифрами. Это позволяет сохранить управляемость и при этом заложить реалистичные суммы.

Метод определяет, что станет отправной точкой при расчёте бюджета. От этого выбора зависит не только трудоёмкость процесса, но и управленческий эффект: будет ли бюджет инструментом оптимизации, контроля или просто поддержания текущего состояния. Разные методы подходят для разных стадий развития бизнеса и разных управленческих задач.

Бюджетирование с нуля предполагает, что каждая статья доходов и расходов формируется и обосновывается заново, без опоры на бюджеты прошлых периодов. Прошлые цифры могут использоваться для информации, но не воспринимаются как ориентир для нового бюджета. Такой подход заставляет пересмотреть привычные расходы и задать неудобные вопросы: зачем эта статья нужна, какую ценность она создаёт и можно ли от неё отказаться. Метод хорошо подходит для стартапов, запуска новых направлений или ситуаций, когда бизнес проходит через серьёзные изменения и старая структура затрат больше не отражает реальность.

Приростное бюджетирование строится на показателях прошлых периодов, которые корректируются с учётом изменений: роста или снижения объёмов, индексации цен, новых договорённостей и плановых корректировок. По сути, компания берёт существующую финансовую модель и подстраивает её под следующий период. Этот метод прост в применении и понятен команде, поэтому часто используется в стабильных бизнесах с предсказуемыми доходами и расходами, где структура затрат редко меняется радикально.

Бюджет на 2026 год должен изначально предполагать корректировки. Зафиксируйте периодичность пересмотра и правила изменений, чтобы бюджет оставался рабочим инструментом, а не формальностью.

Заложите финансовый резерв на непредвиденные расходы и рост издержек. Это защитит стратегические планы от сбоев и позволит реагировать на изменения без экстренных решений и заморозки проектов.

Проверьте, что ключевые статьи доходов и расходов привязаны к управляемым драйверам: объёму продаж, загрузке команды, среднему чеку, производственным мощностям и так далее. Это позволит управлять результатом.

Убедитесь, что в бюджете учтены возможные изменения во внешней среде: налоговая нагрузка, требования регуляторов, рост цен у поставщиков, колебания спроса. Эти факторы напрямую влияют на устойчивость финансового плана.